Feedback in verandering
Die goede oude Maslow
Tijdens trainingen Feedback Geven hoor ik de laatste tijd regelmatig dat deelnemers niet zo goed feedback durven geven. Het lijkt er op dat er onder invloed van een reorganisatie sprake is van een verminderd vertrouwen in een positieve reactie van collega’s en leidinggevenden die de feedback ontvangen. In enkele gevallen is die angst gebaseerd op concrete negatieve ervaringen.
Hoe beïnvloedt een reorganisatie nou het gedrag van mensen waardoor het lastiger wordt om feedback te geven?
Om een antwoord te geven op die vraag kunnen we terecht bij een klassieker in de gedragswetenschappen, Abraham Maslow. Hij beschreef al in 1943 zijn zogenaamde behoeftepiramide. Vertaald naar behoeften van de werkende mens in een bedrijf kun je de piramide als volgt lezen: 
Basisbehoeften zijn een goede werkplek, met redelijke faciliteiten als koffie en toiletten. Een laag hoger tref je zaken als baanzekerheid en secundaire voorwaarden aan. Daarna komen de sociale behoeften (een warm nest, lekker samenwerken) aan bod. Als dat ook voor elkaar is ontstaat de behoefte aan waardering en erkenning. Dat krijg je in organisaties vooral door feedback op je functioneren. Immers uit die feedback blijkt de erkenning die je voor je werk krijgt. In de hoogste laag hebben we het over ontwikkelinggerelateerde behoeften. Maslow leert ons dat er sprake is van een hiërarchie van behoeften. Iemand die op een laag een tekort ervaart zal zich minder bezig houden met vraagstukken uit een hogere laag . Maar hij leert ons ook dat dezelfde middelen een heel ander doel kunnen dienen. Geld is voor een bijstandsmoeder belangrijk omdat het nodig is om te voorzien in de primaire levensbehoeften. Voor een ander, bijvoorbeeld iemand die een bonus ontvangt is het belangrijk omdat er erkenning uit blijkt. Voor de één betekent een cursus meer kans op behoud van werk, voor de ander is dezelfde cursus belangrijk omdat hij een ontwikkelingsmogelijkheid biedt. Dat geldt ook voor feedback.
Maslow en verandering
Wat gebeurt er nu tijdens een reorganisatie gezien door de bril van Maslow?
Reorganisaties kunnen allerlei consequenties hebben voor de betrokkenen. Voor sommigen betekent het nieuwe kansen (taakverbreding, promotie), voor anderen betekent het verlies van status (je gaat minder mensen aansturen, raakt je eigen kamer kwijt), of zelfs verlies van baan (contract wordt niet verlengd, ontslag). Vooral in de periode dat je nog niet precies weet wat de persoonlijke consequenties van de reorganisatie zijn gaat één en ander gepaard met (grote) onzekerheden. In elk geval zal vaak de verandering als een verlies worden ervaren. De betrokkene zal zich als het ware gaan terugtrekken op de behoeftenlaag waar dat verlies wordt ervaren. Iemand die bang is dat zijn/haar contract niet wordt verlengd, of dat er anderszins geen plaats meer in de organisatie is zal zich nauwelijks meer interesseren voor samenwerking, een bijdrage aan ‘het groter geheel’. Hij/zij zal proberen zijn kansen te vergroten door zichzelf te profileren en zal zijn zwakheden willen verbergen. Niet verwonderlijk dat iemand op dit bewustzijnsniveau elke vorm van feedback als een aanval zal ervaren, hoe opbouwend die ook is bedoeld. Je confronteert hem/haar immers met een ‘zwakte’ die hij/zij liever zou willen verbergen. Zo kan zelfs iemand die eerder feedback vroeg en daar meteen iets mee deed (ontwikkelingsbewustzijn) er opeens heel afwijzend tegenover staan.
Belang van goed geformuleerde feedback
Hierboven heb ik verklaard hoe het komt dat mensen in reorganisatieprocessen opeens minder gemakkelijk ‘kritiek’ kunnen verdragen. De aanvallende tegenreactie is voor veel mensen de reden om dan geen feedback meer te geven. In geval van feedback geven aan leidinggevenden kan die afwerende reactie zelfs tot angst leiden om het te doen. De leidinggevende is immers een belangrijke schakel in het creëren van het eigen gevoel van veiligheid naarmate je eigen positie minder zeker is als gevolg van de reorganisatie.
Als deze verschijnselen tot gevolg hebben dat er geen feedback meer wordt gegeven dan heeft de organisatie een probleem. Immers: geen feedback geven leidt tot een gebrek aan leervermogen, tot geroddel, onrust, een slechte werksfeer en apathie. Dat is voor de organisatie niet goed, maar ook heel onprettig voor alle betrokkenen. Des te belangrijker wordt het dat feedback op een goede manier wordt gegeven. Het vraagt dus extra aandacht voor het goed formuleren van de feedback. Goed geformuleerde feedback is feitelijk, zonder impliciet of expliciet oordeel geformuleerd. Hierdoor en door het te formuleren vanuit jezelf (de bekende ik-boodschap) wordt feedback minder als een bedreiging ervaren en zal die minder uitnodigen tot het in werking zetten van verdedigingsmechanismen. Je kunt er de ‘tegenaanval’ mee ontkrachten.
